Toda lideran\u00e7a carrega sobre os ombros a expectativa de acertar. Mas o que muitas vezes impede um l\u00edder de exercer plenamente sua capacidade n\u00e3o \u00e9 a falta de vis\u00e3o nem a aus\u00eancia de preparo. \u00c9 o ambiente que se forma ao seu redor. Esse ambiente, movido por interesses pr\u00f3prios, afetos pessoais e disputas silenciosas, cria uma blindagem que separa o dirigente da realidade que ele, mais do que ningu\u00e9m, gostaria de enfrentar com clareza.<\/p>\n
Em estruturas p\u00fablicas e privadas existe um fen\u00f4meno recorrente, reconhecido pela psicologia social e pelas ci\u00eancias da gest\u00e3o: grupos internos, temendo perder espa\u00e7o ou desejando ampliar influ\u00eancia, passam a controlar o fluxo de informa\u00e7\u00f5es que chega ao alto comando. N\u00e3o o fazem necessariamente por m\u00e1-f\u00e9. Muitas vezes o fazem para firmar convic\u00e7\u00f5es pessoais, defender \u00e1reas pr\u00f3prias, proteger privil\u00e9gios ou, simplesmente, porque descobriram que bajular rende mais do que entregar resultados.<\/p>\n
\u00c9 a\u00ed que nasce a disfun\u00e7\u00e3o egoica como fen\u00f4meno organizacional. N\u00e3o como defeito do l\u00edder, mas como produto de um ecossistema em que h\u00e1 quem prefira cultivar a depend\u00eancia emocional em vez da confian\u00e7a t\u00e9cnica. Surgem os que se vendem bem, os que choram quando pressionados, os que teatralizam lealdade, os que se escondem atr\u00e1s do paternalismo do chefe para evitar responsabilidade. E enquanto isso, o dirigente \u2014 \u00edntegro, respons\u00e1vel e disposto a resolver problemas \u2014 recebe vers\u00f5es editadas da realidade.<\/p>\n
O l\u00edder n\u00e3o cai nesse jogo porque \u00e9 fr\u00e1gil. Ele cai porque \u00e9 humano. Porque valoriza v\u00ednculos, acredita nas pessoas, reconhece hist\u00f3rias, acolhe dificuldades. E \u00e9 exatamente a\u00ed que alguns percebem a oportunidade de manipular o acesso, monopolizar a agenda e apresentar apenas o que serve aos seus pr\u00f3prios interesses.<\/p>\n
Enquanto o dirigente trabalha para acertar, h\u00e1 quem trabalhe para agrad\u00e1-lo. Enquanto ele busca efici\u00eancia, h\u00e1 quem busque conforto. Enquanto ele pede sinceridade, h\u00e1 quem entregue afeto ensaiado. A blindagem se forma menos pelos poderosos e mais pelos med\u00edocres. Os competentes alertam, discordam, apontam rotas. Os incompetentes elogiam. E elogiar, nesses ambientes, abre portas, sobe degraus e constr\u00f3i carreiras.<\/p>\n
Assim se cria a dist\u00e2ncia entre expectativa e realidade. O dirigente acredita que determinados processos avan\u00e7am porque recebe garantias emocionais, n\u00e3o dados concretos. A realidade l\u00e1 fora segue dura, mas a realidade que chega at\u00e9 ele \u00e9 suavizada por quem tem mais habilidade de dramatizar do que de resolver.<\/p>\n
Esse fen\u00f4meno n\u00e3o escolhe setor. Acontece na pol\u00edtica, em grandes empresas, em organiza\u00e7\u00f5es religiosas e no terceiro setor. \u00c9 uma l\u00f3gica comportamental que se perpetua em qualquer ambiente em que o l\u00edder carrega o peso moral da responsabilidade e onde h\u00e1 quem se aproveite dessa nobreza para manter privil\u00e9gios, justificar falhas ou esconder incapacidade.<\/p>\n
Romper esse ciclo n\u00e3o depende de dureza, mas de m\u00e9todo. Depende de estruturas que permitam que a verdade chegue limpa e inteira. Depende de processos que desestimulem a bajula\u00e7\u00e3o e premiem a entrega. Depende de ambientes que valorizem quem trabalha, n\u00e3o quem emociona. Depende, sobretudo, de proteger o l\u00edder daqueles que se protegem atr\u00e1s dele.<\/p>\n
A disfun\u00e7\u00e3o egoica n\u00e3o enfraquece a lideran\u00e7a. Enfraquece quem tenta engan\u00e1-la. Porque, quando a realidade finalmente se imp\u00f5e; e ela sempre se imp\u00f5e, os bajuladores desaparecem. E o l\u00edder permanece, como sempre permaneceu, com sua capacidade intacta, pronto para conduzir com lucidez aquilo que lhe tentaram esconder.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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